Zoeken

Hebben jullie de jaarlijkse traditie van heidagen alweer achter de rug? Ellenlange sessies over strategie, customer journeys en acties die de werkelijkheid nooit halen? Of is het toch dé manier om even afstand te nemen van het voortrazende werk? De goede ideeën die het wel halen komen tenslotte altijd tijdens de laatste borrel aan de bar… Kennelijk dus toch niet zo’n slecht idee om eens de tijd te nemen kritisch naar de huidige werkwijze te kijken en te discussiëren over mogelijke verbeteringen. Op lager management niveau ontbreekt deze traditie helaas. En dat terwijl teamleiders een enorme impact hebben op resultaat, misschien wel een grotere impact dan managers en directeuren! Vanuit verbeterfilosofie Lean zijn prachtige tools beschikbaar die helpen om op een georganiseerde manier afstand te nemen en te brainstormen over betere werkwijzen. Kaizen is misschien wel de meest bekende term hiervoor. Wikipedia geeft als definitie: ‘uiteenhalen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier’. In veel bedrijven worden er Kaizensgeorganiseerd. Denk aan multidisciplinaire teams met een consultant om voortgang en resultaat te bewaken. Zo kunnen complexe problemen opgelost worden met inspraak van de werkvloer. Mooi! Toch staat verbeteren middels Kaizens nog ver van de werkvloer af. Waarom? Omdat het initiatief niet van hen komt, het is (vaak) van ‘bovenaf’ Omdat er (vaak) complexe knelpunten opgelost worden, terwijl er nog zoveel niet-complexe knelpunten zijn! Wat is de beste manier om teamleiders ook gelegenheid te geven om afstand van de dagelijkse werkzaamheden te nemen en kritisch naar hun werk te kijken? Zodat ze zelf de door hen gevonden knelpunten op kunnen lossen met een heldere verbeterformule? Misschien een mooi onderwerp voor de volgende heidag. Volgende keer: 500.000 helden van de werkvloer.

Continu verbeteren duurzaam implementeren op de werkvloer, dat is wat wij doen. Hiervoor hebben we een verbeterformule ontwikkeld die toepasbaar is in alle bedrijven en organisaties. Onderdeel van de formule is een praktisch toepasbaar stappenplan, waarvan we onze deelnemers de fijne kneepjes aanleren. Ebbinghaus (1985) heeft echter aangetoond dat mensen slecht onthouden. Op basis van zijn onderzoek ontwierp hij de ‘vergeetcurve’, zie het plaatje hierboven. De functie van het geheugen is hierin afgezet in de tijd. Wat blijkt? Mensen vergeten in 20 minuten al 40% van het geleerde, in 24 uur is dit 65% en na 1 maand 80%! Daar gaat het effect van je training… Gelukkig zijn er meer onderzoeken. Bewezen is dat onthouden makkelijker gaat als mensen: meer context krijgen op de eigen werkplek routine opbouwen door te herhalen de nieuw verworven kennis praktisch toepassen Sterker nog, door het bovenstaande gelijktijdig toe te passen verloopt het memoriseren op een bijna vanzelfsprekende manier. Dus als je mensen iets nieuws wilt leren dan moet je zorgen dat ze het in hun dagelijkse werknodig hebben, anders is trainen leuk maar helaas zonder blijvend effect. In veel trainingen en e-learning staat de inhoud centraal. Het gaat om de theorie, het WAT zeg maar. De vertaling naar het HOE wordt misschien wel met een casus of met een voorbeeld geprobeerd, maar het blijft abstract. Maar liefst 50% van de deelnemers aan trainingen ervaart problemen met de vertaling van WAT naar HOE voor de eigen praktijk. Daarnaast wordt een training veelal gezien als een ‘project’ of ‘event’ wat impliceert dat de toepassing tijdelijk is en wel weer overwaait. Ons doel is uiteraard de blauwe lijn in bovenstaand plaatje. Om dit te bereiken hebben wij onze programma’s in de afgelopen drie jaar grondig aangepast: Wij koppelen leerdoelen aan echte resultaten => concrete verbeteringen voor de afdeling. Onze deelnemers doen drie verbeteringen per jaar voor herhaling. Wij bieden ondersteuning op de werkplek want daar vindt het feitelijke leren plaats. De implementatie van Continu Verbeteren bij onze klanten is permanent, het is geen project of opleiding.

Continu verbeteren duurzaam implementeren op de werkvloer, dat is wat wij doen. Hiervoor hebben we een verbeterformule ontwikkeld die toepasbaar is in alle bedrijven en organisaties. Deze formule bestaat uit een aantal elementen, welke wij tot in de puntjes hebben uitgewerkt: 1) methode => uniform en praktisch toepasbaar 2) structuur => duidelijkheid over de verwachtingen 3) ondersteuning => hulp, aandacht en waardering Graag delen we hier een superkrachtig initiatief bij een van onze klanten, dat een enorme bijdrage levert aan de invulling van punt 2, structuur. Een verbetercultuur begint bij een verbeterstructuur. We weten allemaal dat verandering alleen werkt als mensen zelf de noodzaak en toegevoegde waarde inzien. Het moet in de cultuur gaan zitten. Daarom worden cultuurveranderingsprojecten opgestart, welke bij voorbaat al gedoemd zijn te mislukken. Waarom? Cultuur is een resultante van gedrag en gedrag is een resultante van structuur. Je kunt dus beter een project uitvoeren dat gewenst gedrag faciliteert. STRUCTUUR leidt tot GEDRAG leidt tot CULTUUR En nu dus een concreet voorbeeld uit de praktijk. Onze klant heeft Continu verbeteren tot kerntaak gemaakt van al zijn teamleiders. Wij hebben hen een uniforme methode geleerd en ondersteunen de teamleiders met het toepassen ervan in hun eigen afdelingen. Methode en ondersteuning zijn dus ingericht. Om structuur en verwachtingen te ondersteunen zijn de volgende aanpassingen gedaan: WAS VAAG: “Continu verbeteren staat in onze kernwaarden” IS NU DUIDELIJK: “Iedere teamleider voert drie verbeteringen door per jaar” WAS VAAG: “Verbeteren staat in de functieomschrijving” IS NU DUIDELIJK: “Iedere teamleider voert elk jaar drie verbeteringen door, welke in het jaargesprek besproken worden en onderdeel zijn van de beoordeling” WAS VAAG: “De lijst met lopende verbeteringen staat op de MT-agenda” IS NU DUIDELIJK: “Na elke wekelijkse vergadering gaat het MT de vloer op alwaar de teamleiders een korte update geven van de voortgang van hun verbeteringen” Vooral deze laatste is krachtig vanwege een dubbel effect: 1) Het MT geeft hiermee aan dat de bijdrage van elke teamleider cruciaal is voor het resultaat van de onderneming, toont interesse en biedt actief hulp aan. 2) Kort cyclisch opleveren en presenteren zorgt ervoor dat de vaart erin blijft en stimuleert de teamleiders om actief te blijven verbeteren. Middels deze structuur aanpassingen wordt gewenst gedrag gefaciliteerd en werkt dit bedrijf aan een cultuur van Continu verbeteren.